第二百二十九章 伪.新零售
在商业江湖中，资金永远是实力的象征，也是最强大的武器。
正所谓，身怀利器，杀心自起。
易趣完成增发后，已经做好了战前粮草弹药的储备。
接下来，一系列的动作接连而出
扩充现有六大物流中心的规模。
为了进一步提升效率，隋波准备在帝都、魔都、羊城、长安、蓉城、江城等地，兴建集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的大型自动化物流运营中心；
在全国200个二、三城市，新建100个仓库，1000个物流配送站点。
全国范围大规模招聘仓管及物流配送人员，扩充招聘员工8000人。这样，易趣的物流配送人员总数将超过3万人
抛出32亿元的巨额广告预算。
先是拿下了6月央视新闻联播前20秒报时广告央视剧场特约播映及30秒广告时段分别由昆仑润滑油和伊利让出，花费12亿。
这是央视广告招标的潜规则
一些企业为了打响品牌，花巨资在央视每年的招标会上竞标。
之后很多时候比如淡季并不是真正投放，而是把时段委托给广告公司，再卖给其他客户。
昆仑还好，直接从广告公司买到了。
伊利6月是旺季，本来是不卖的。还是隋波亲自打电话，找潘刚谈下的。
两人在青年企业家协会和青联都是理事，也算熟悉。
这个面子，潘刚还是给的。
然后通过盛世长城的媒介投放组合，拿下了全国一二三线城市，200个地方电视台电台传统纸媒，6月的电视剧黄金时段、大量非黄金时段、广告版面等。总计投入13亿。
地方台的广告费很便宜，反倒是纸媒的版面费用更高一些。
最后通过百度搜索的“网盟”体系，投放线上广告，覆盖三大门户、搜索、全网上万个网站和社区，费用约5000万。
毕竟，广告资源可以提供，但账上还是要清晰，百度也需要和这些网站分成。
此外还包括易迅的e、qq的弹窗广告，qai的邮箱投递广告等
基本上实现了海陆空全方位覆盖
尤其是央视和地方台的广告。
这也是隋波第一次在传统媒体上，花这么多钱来投放广告。
这次易趣“大促”的核心目的，就是要“出圈”，唤起现有的1亿中国网络用户的线上消费热情
甚至要吸引更多从未网购过的用户，了解互联网电商。
让他们被“巨额补贴”和“便宜”所诱惑，去尝试首次网购
这种传统广告的方式，就是最直接的宣传途径。
而在2004年的现在，
央视的广告效果依然无与伦比，再加上地方电视台全方位、多时段的广告覆盖和轰炸
脑白金的成功，已经证明了这种广告效果的恐怖
“上易趣，买家电，10亿补贴，半卖半送任你选”
广告语很俗，但老百姓好记
而一举把32亿广告费，全部砸在6月一个月里。
就是要形成密集覆盖和高频次的露出，短时间内形成用户的强烈认知，占领用户心智。
至于国美对家电厂商的“二选一”威胁
的确有很多厂商比较担忧和犹豫，态度不积极。
对此，隋波也没有在意。
现阶段还没有足够的用户需求，易趣首先是保证品类齐全，而不是品牌齐全。
没必要和所有厂商合作。
各家电品类分别挑选23家合作就可以了，只要保证，每种家电产品，易趣网上都有就行。
就像隋波分析的那样，国美再强势，也做不到一手遮天。
彩电领域，首先搞定了长虹。
长虹是彩电行业巨头，根本不怵国美。
最重要的是，就在今年，长虹将因为利润大幅下降和坏账准备，巨亏37亿
虽然外界还不清楚长虹的状况，但长虹老大倪润峰自己，是心知肚明的。
这种时候，易趣抛出一份高达“5亿”的订单，他还需要考虑狗屁的国美意见吗
长虹一年在国美的销量，还没到5亿呢
随后，洗衣机品类的小天鹅、冰箱的科龙，白色家电的美的
被易趣打动的例子，渐渐多了起来。
在大额订单的诱惑下，很多家电厂家也顾不上国美的威胁了。
法不责众
大家都和易趣合作了，难道你老黄还真能把所有厂家的商品都下架
那你还卖个p啊
而且也比较巧，因为今年国美准备主打空调，所以年初就和多家空调厂商签订了“39亿”的大单。
这样，国美在其他家电产品的订单量，自然有所下降。
本来易趣应该是最难谈空调厂商的
偏偏因为格力和国美决裂，易趣拿下了格力大单。
这样，一下就打开了局面
到了5月底，
与易趣签订战略合作协议，加入此次易趣“618大促”的家电厂家，已经超过了20家，基本上覆盖了所有家电品类。
全国各地仓库补充的备货库存，也已经是平时的6倍。
合作的家电厂商也承诺，会根据易趣的销量增加生产计划，并先从各地就近调货进入易趣的仓库。
一切战前的准备工作，都完备了。
2004年6月1日。
易趣的“618店庆大促”正式开始
易趣网和淘宝网主页全都更换了活动主页，本来主色调为淡蓝色的主页改为了鲜艳的大红色色调。
左上角易趣网的字体ogo旁边，增加了一个金属色的卡通狗。
最上首是醒目的活动名称“十亿补贴，易趣618，疯抢红六月”。
页面最中间的banner展示，是琳琅满目的促销活动图片
“炎炎盛夏，格力空调，满1000减400”、“自营图书，满100减50”、“家电专场，最高半价”、“一元秒杀，立即疯抢”
说是为618预热，其实促销活动从6月1日就开始了。
只是618当天的促销力度最大而已。
与此同时，全国各地的电视台、电台、报纸；网上的各大网站，也都纷纷出现了“10亿补贴易趣618大促”的广告。
这种高强度、密集覆盖的大面积广告投放，自然引起了全社会的广泛关注。
不得不说，商业社会有其自身的规律。
钱花到位了，效果自然就出来了。
尤其是在2004年的中国，人们还没有对无处不在的广告感到厌倦，
电视广告虽然没有90年代时那么“神奇”的效果了，但易趣“10亿补贴”的噱头，已经足够引起广大老百姓的兴趣了
对于易趣的“大促”，搞出这么大的场面，所有传统连锁零售公司都没有想到。
一时间，不光老黄的国美内部，开始有点慌乱。
就连远在金陵的苏宁老张，也召集手下人开会讨论起来。
这个网上商城，真的能有这么大的销量吗
易趣的这次促销，会对我们的销售有多大的影响
接下来我们应该怎么应对是不是也需要搞一次促销
6月1日这天，隋波在公司里，盯了一天的系统后台。
发现虽然订单量激增，比平时翻了差不多5倍，但提前做好技术准备的系统依然一切正常，网页没有卡顿，下单流程顺畅，支付系统正常，也就放心了。
后续的事情，交给宋健等人盯着。
隋波则和张奕，悄然登上了飞往魔都的航班。
这次去魔都，是去见见永乐陈晓。
在没有发生“国美黄陈之争”前，其实陈晓在中国商界中，名声还是非常不错的。
他也是一个“传奇”式的人物。
1959年初出生于魔都，童年不幸，一场小儿麻痹残废了一条腿，少年丧父、中年丧妻，命运还是比较悲催的
1985年开始从事家用电器销售，经历了原国营电器公司永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。
1996年，在公司倒闭后，陈晓带领46名同事集资100万元，买断永乐电器的品牌，创建永乐家电，重新创业。
8年时间，永乐从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地，已拥有近 100 家的家电连锁大卖场。
成为国内家电连锁业的领头羊之一。
尤其是在魔都地区，永乐销售额65 亿元，占60强的市场份额。
陈晓也因此，获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。
虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁，但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。
不过，在优秀的运营和盈利下，永乐现在却蕴藏着很多危机。
最大的问题就是资金短缺，扩张乏力。
就拿永乐之前，曾为人称道的“联盟策略”来看
2002 年，陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河，与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了“中永通泰”，一家家电集中采购公司。
后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。
最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。
以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。
可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。
用业内人的评价
“一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟”
2003年，永乐先是收购了河南通利50股权，之后又收购了广州东泽90的股权，东泽也改名为永乐电器
盟友间的弱肉强食，触目惊心。
如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。
永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。
举个例子，
国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。
而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。
开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模
归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。
所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。
而对于隋波而言，
永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。
但是长远来看的话
它最大的价值，其实是一个“试点”。
不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。
看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来
隋波总觉得，
“新零售”的说法，还是有它的价值所在的。
至于前世时，阿里搞了半天没什么大动静，也是有多方面因素的。
比如当时从国家大的环境来看，消费需求在下降。
“消费升级”喊了多年，等拼多多横空出世，大家才发现，原来现在国内是“消费降级”了，大家又连忙搞渠道下沉。
而且老马退休后，阿里这个庞然大物，也有些找不到明确的方向。
很难扎根一个方向全力去做
而现在的2004年，
却是中国经济迅猛发展，人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端
从“新零售”理论来看，
业态进化、经营升级、技术变革，是核心的三大要素。
先看生态进化
零售业态进化是符合“手风琴理论”的，即零售组织的经营范围，会在综合专业综合之间反复循环，就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。
从西方零售业的发展历程来看，经历了杂货店专业店百货店便利店商业街的演变。
这其中，百货店的出现，被称为是“现代商业的第一次革命”，其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。
而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。
超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境，大大节省了顾客购物的时间，并且省掉了部分销售人员。
第三次变革则是商业街连锁店的出现。
大规模跨区域经营，给连锁店带来了巨大的效益，标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。
再看经营升级
零售业有一个“零售轮转理论”，也就是零售的生态变革是有明显的周期性。
主要分为四个阶段，各阶段之间不断轮转循环，类似车轮一样滚滚向前。
第一个阶段，新兴的零售组织通过创新的手段或方式，获得了较明显的成本优势，然后通过更低的成本与毛利，吸引顾客，争夺市场份额。
进入第二阶段，当市场份额达到一定比例后，通过提升服务质量、优化购物体验等方式，来逐渐提高毛利，增加零售盈利。
第三个阶段，获得了稳定的收益和市场份额后，为了吸引更多不同类型的客户，就需要提供更优质的服务，把店面开设在更好的位置，来进一步扩大收益。
但这个时候，较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。
第四个阶段，竞争对手通过低价策略和创新方式切入，并抢夺原来商家的市场份额，原有商家不得不压缩自身利润
于是，市场价格回落，一个循环完成
像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律，逐步发展、演进的。
就好像沃尔玛的出现，依靠天天平价的优势，倒逼上游厂商降低成本，革新了零售业的原有格局；
而st出现，其策略比沃尔玛的薄利多销更狠，几乎是零利润的商品售价，靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。
生态进化和经营升级，只是“新零售”的理论基础。
那就是，必须要符合零售业的发展规律。
而真正的“新”字，其实是体现在第三个要素上
技术变革。
比如京东的全自动全流程无人仓，仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。
比如阿里的数据挖掘，通过对消费者的行为洞察，测估每一个客户的价值，并对不同价值的客户实施差异化策略。
比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面，对传统零售效率的提升。
无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式；计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术，则跳过传统收银结账的过程
当然，“新零售”最核心的一点，还是重构了“人货场”价值。
传统零售业是渠道为王，厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领，到达客户。
讲究是货品质量好。
而新零售不再是以“货”为核心，而是以“人”为核心。
通过对用户需求的了解、反馈，倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品
这就是所谓的“c2b”。
隋波仔细分析了“新零售”的理论后，
发现其实这其中很多东西，并不是必须要等到移动互联网时代，才可以做的
pc时代的互联网技术，同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用
技术变革方面，
至少在数据挖掘等方面，甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术
也都是可以运用的
如果收购一家线下连锁企业，尝试一下易趣网线下渠道的联动和“新零售”的实验，也是一件很有意义的事情
正是在这样的考虑下，
隋波才会在“618大促”正如火如荼之际，离开帝都，飞往魔都。
。
https://fozhidao.cc/book/19/22646.html
请记住本书首发域名：fozhidao.cc。顶点小说网手机版阅读网址：m.fozhidao.cc